粒度仪行业的发展

一、战略综合规划

战略综合规划战略是方向性问题，对粒度仪企业发展的印象是不言而喻的。粒度仪企业的战略来自于对市场竞争之现状与企业自身的考量后产生的。粒度仪企业的市场竞争是有其特点是：市场竞争在地理上发生在经济发展极不平衡、幅员辽阔的中国；对手实力异常强大；粒度仪企业实力弱小。在战场上，战争指挥官要取得战争的胜利，就需要对敌方的指挥官、人数、士气、装备等情况及总体情况了解清楚，然后对比己方情况，同时，了解战争所处的地理、环境等要素，这些工作做完以后，才会有比较大的把握打赢。孙子的“知己知彼，百战不殆"就是这个道理。同样的，中小企业在残酷的市场竞争中要做到保存自己、发展自己，壮大自己，就需要做好以下工作，从而制定出可行的战略：

1、市场调查。没有调查就没有发言权，这是任何竞争，包括战争在内的真理。在市场竞争中，粒度仪企业正确的部署和计划来源于正确的决心（决定），正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于必要的和周全的调查。我们的粒度仪企业在制定自己的战略前，需要花大力气对市场现状、竞争对手进行调查，收集这方面的资料，并用手段对收集来的资料和信息进行去粗取精、去伪存真，由此及彼，由表及里的整理、消化，从而得出符合客观实际的、的结论；

2、正确、地评估自己。知己而疏于知彼会犯错误，同样，知彼而疏于知己也会犯大错误。可能很多人认为：怎么可能不了解自己？是的，很多企业的对自己的企业并没有了解透彻。有些人认为自己的企业不比行业差多少，如对自己的产品抱着“自己的孩子咋看咋漂亮"的不当偏见；相反的，有些人认为自己的企业各方面都难以和相媲美，过度自卑，怎么看都是丑小鸭。以上两种都是没有对自身审视透彻，都没有实事求是地看待自己，这是要不得的。

3、消费者研究。消费者研究包括对行业内消费者层次进行分类，并对各层次消费者进行诸如：重复性、使用频率、购买关键考虑因素等进行研究。这里我们需要强调的是，在企业定位完成后，我们要着重对与企业定位相匹配的消费者进行更加深入的观察和研究。

粒度仪企业由于受制于自己的实力带来的生存环境的恶劣，它们的市场竞争战略需要分阶段进行执行，包括战略防御阶段、战略相持阶段、战略反攻阶段、战略进攻阶段。企业在各个阶段中因为形势、实力对比在发生着不同的变换，所以各阶段我们采用的战术也会不一样，在战略防御阶段和战略相持阶段，我们都需要集中优势兵力（人力、资源）进行防御中的进攻战术，同时以在局部市场（地理上，或某类消费者）战胜竞争对手，占有局部市场的多数份额的“运动战"（局部歼灭性战术），和在局部市场与竞争对手并驾齐驱，紧随其后并对其虎视眈眈的“游击战"（局部部分歼灭性及部分消耗性战术），在战略反攻阶段及战略进攻阶段，我们的中小企业已经顺利地成长起来了，在实力上与竞争对手旗鼓相当，但竞争气势如虹，可以与竞争对手正面一决高下。这时我们可以采用大规模的，性的市场进攻战术，向竞争对手进行的市场攻势（“堡垒战"、“阵地战"）。

二、技术开发战略

技术开发战略随着粒度仪产品市场的快速发展，市场对贵司产品的要求更高，更挑剔。欧美国家虽然有的工艺技术和设备，但由于他们市场已经达到相对饱和状态。所以现在有国外企业转向发展中国家投资办厂的趋势，因此我们可以积极和国外企业合作，积极引进*技术，并对技术进行消化、吸收和创新，从而实现自主化生产。无可非议，中国是一个相当理想的被投资国家，人力、物理充足。未来五年，随着厂商不断进入中国市场，国内静态粒度仪行业整合势必加剧，行业竞争愈发激烈，企业生存要受到来自多方面的的挑战，企业只有不断提高自身竞争力，提高产品质量和技术水平才能继续生存下去。

三、区域战略规划

区域战略规划随着中国市场竞争强度和结构的升级，市场多元化和多层次特征的越来越明显。企业过去依靠一个产品包打市场的时代基本结束，过去一个成功的产品马上就能风靡大江南北并持久不衰的情况似乎也难以出现，靠一个成功的营销模式复制的时光也逐步成为历史，产品、战略的区域化特征将迫使企业不得不对自己的战略和组织结构进行审视和改造。随之而来的是企业不仅要有自己的总体战略，而且应该还有自己的区域战略。

现在企业基本上都有自己的总体战略，但区域规划则只是保留在策略层面。由于没有区域战略，企业的总体战略出现难以为续的局面。因为市场区域化特征的出现没有引起企业的高度重视，企业在区域市场的表现不佳势必已影响企业总体战略的实现，从而使企业经营出现难以突破的瓶颈。

四、产业战略规划

产业战略规划期望让企业的战略业务组合既能顾及的战略利益，同时又能使企业得到较为健康的现金流，那么进行业务组合的创新将变得十分重要。

战略业务单元如何选择和组合将深刻影响企业战略目标的实现。通常在一个战略计划周期内，那些时常改变核心业务，或者总是将核心业务所依托的各种资源因短期利益所需而挪做他用的企业，其战略计划也会必然要做出相应的调整，甚至将整个战略计划推倒重来。同样如此，那些不能兼顾企业短期和利益的战略业务组合，并在事前没有及时察觉的话，为战略业务单元配置的高昂代价，以及不能得到满意回报时的机会成本，都将成为我们不能实现战略目标的心头之痛。

*，企业的战略业务单元组合，应当是由核心业务和非核心业务组成。然而，业务种类的多寡，以及各自所占的比重，应该取决于企业所拥有的资源状况、企业目标和实现目标的时间跨度，以及各种资源未来整合的可能高度。仅仅依靠现有资源和已经确立的目标来设定战略业务单元，这是庸人之举，因为这是任何人都可以做到的。只有战略业务单元因组合才能促成企业在采购、或生产、或市场营销上竞争力的形成，才能算是创新之举。具体来说，就是我们在设定战略业务单元或组合的时候，要使企业形成规模采购，或者可以实现规模生产，或者可以提高生产率，或者业务单元之间可以共享管理和生产方面的资源，或者利于深度开发现有市场，也或者可以利用现有渠道和使品牌忠诚度在各个业务单元之间都受到正面影响等。

五、营销品牌战略

营销品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期，生产力水平较低，卖方市场特征突出，消费者的消费行为简单，没有必要强调产品与服务的外在特征，因而，生产经营主导着企业管理，产品的品牌化程度较低。

买方市场的发展引发了消费革命，企业和产品的趋同要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色，品牌的文化标识功能得以彰显，品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性，早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具，甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入战略经营后，企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素--产品、价格、地点、*，品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观，成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程，市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中，企业沦为市场第二主体，市场配置资源的效率逾加依赖和取决于自身信息化程度高低，企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。

品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。

品牌--我们所指的品牌是真正的品牌，哪些所谓的不好的品牌其实不能称之为品牌。品牌的内涵体现在两个主要的方面的结合：

度＋美誉度，任何产品或服务，如果只有度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。

六、竞争战略规划

1、总成本战略  总成本战要求坚决地建立起规模的生产设施，在经验的基础上以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本低的有利地位通常要求具备较高的相对*或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2、差别化战略  差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有*性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计形象、技术上的*、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的*性。的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。

如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本有所不同。推行差别化战略有时会与争取占有更大的*的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高*两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的*优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3、专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体*。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

上述三种战略是每一个度仪公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于糟糕的战略地位。这样的公司缺少*，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌"的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，则注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。